În ultimii ani, industria hotelieră a funcționat pe un teren instabil: cerere fragmentată, ferestre de rezervare tot mai scurte, o piață a muncii în dezechilibru permanent, presiunea costurilor operaționale și o volatilitate ridicată a canalelor de vânzare. Cu toate acestea, o mare parte dintre hoteluri continuă să își construiască bugetele pe modele rigide, bazate pe medii anuale, formule standard și ipoteze care nu mai reflectă realitatea operațională. Însă rezultatul poate însemna bugete care arată bine în tabel, dar se prăbușesc la primul contact cu sezonul, cu piața sau cu propriile costuri.
În acest context, modelul tradițional, cu proiecții rigide și sezonalitate uniformă, riscă să ofere o imagine distorsionată și, uneori, chiar riscantă pentru deciziile manageriale. Mai jos sunt principalele motive pentru care bugetarea tradițională nu mai este relevantă și ce soluții practice pot adopta hotelierii care vor să intre în 2026 cu o strategie realistă și funcțională.
– O industrie prea dinamică pentru bugete statice – Bugetele anuale construite în bloc pornesc de la o presupunere care pur și simplu nu mai este valabilă: că piața se va comporta cu o minimă stabilitate. În realitate, tarifele, gradul de ocupare și costurile fluctuează nu doar de la o lună la alta, ci adesea de la o săptămână la alta. Dacă în urmă cu câțiva ani cererea venea în valuri previzibile, astăzi ea se rupe în micro-segmente, fiecare cu propriul comportament. O parte rezervă cu luni înainte, o parte cu 3-5 zile înainte. Segmentul corporate este mult mai volatil, iar leisure-ul urban a devenit extrem de sensibil la evenimente punctuale, meteo, transport aerian și tarife.
– Forecasting-ul anual nu poate încorpora schimbările rapide – Previziunile făcute în noiembrie sau decembrie pentru întreg anul următor sunt depășite deja în primul trimestru. Motivele sunt multiple: modificări de portofoliu corporate, scăderi neanticipate pe segmentul MICE, creșterea agresivă a prezenței OTA-urilor, schimbări de comportament în rândul turiștilor interni sau creșteri bruște de costuri operaționale (energie, salarii, mentenanță). Un buget fix devine astfel o ancoră care limitează reacția rapidă, exact reacția care face diferența între profitabilitate și pierdere.
– Sezonalitatea reală este mult mai complexă, iar bugetele o simplifică excesiv – Multe planuri financiare tratează hotelurile de oraș ca și cum ar funcționa la fel. În practică, mixul determină totul, iar acesta se schimbă constant. Un hotel orientat preponderent spre corporate are vârfuri marți-joi și o scădere abruptă în weekend. Un hotel urban axat pe leisure funcționează exact invers, cu weekenduri puternice și un ritm mai lent de luni până joi.
Un buget trimestrial uniform maschează aceste oscilații, influențând greșit necesarul real de staffing; strategia tarifară; gestionarea cashflow-ului și analiza performanței canalelor.
Un model granular, adaptat pe segmente și pe zi din săptămână, nu doar că oferă o imagine mai fidelă a performanței, dar permite și construirea unui buget realist în ceea ce privește costurile de personal, planul de cashflow și calendarul investițiilor. În absența acestei diferențieri, bugetul anual devine o „medie a mediilor” (o cifră elegantă pe hârtie, dar puțin utilă în operare).
– Costurile nu mai pot fi previzionate ca acum câțiva ani – Inflația, salariul minim, costurile utilităților, modificările legislative sau presiunea furnizorilor generează variații rapide, greu de anticipat într-o grilă anuală. Bugetarea clasică tratează aceste costuri ca fiind stabile sau crescând gradual, însă realitatea demonstrează contrariul.
– Canalele digitale schimbă dinamica veniturilor de la lună la lună – Creșterea dependenței de OTA-uri, modificările constante ale algoritmilor de ranking, competiția pe destinații și evoluția metasearch-urilor aduc variații greu de prevăzut. Un hotel poate avea o lună cu 70% rezervări directe datorită unei campanii locale eficiente, urmată de una în care OTA-urile revin dominant din cauza unui eveniment extern sau a unei creșteri de trafic. Bugetul clasic nu poate surprinde această volatilitate.
– Formulele clasice de staffing nu mai reflectă realitatea din piață – Formula tradițională – „X camere/camerista/zi” sau „trafic estimat/recepționist” – a devenit insuficientă. De ce? Pentru că nu mai avem nici forță de muncă stabilă, nici contracte flexibile, nici predictibilitate în volum. Un buget corect are nevoie de modele sezoniere realiste; evaluare pe productivitate, nu doar pe prezență; combinarea personalului intern cu outsourcing în perioade de vârf.
– Volatilitatea RevPAR (de fapt, a net RevPAR) schimbă complet regulile jocului – RevPAR-ul a devenit un indicator insuficient – pentru că nu ține cont de costul distribuției. Net RevPAR (venitul pe cameră după comisioane și taxe de distribuție) este cel care arată performanța reală, iar acesta variază mult mai puternic decât pare în bugetul anual.
De ce este volatil net RevPAR-ul în 2026?
- OTA-urile schimbă constant vizibilitatea.
- Prefered programs înghit marje semnificative.
- Comisionul real, cu taxe incluse, nu este constant.
- Mai mult trafic vine din mobile, unde discounturile sunt aproape obligatorii.
Exemplu aplicat + recomandări pentru creștere ADR – Un hotel de oraș poate crește ADR-ul cu 20–40% în perioade de cerere ridicată doar dacă aplică politici dinamice:
- restricții inteligente (minimum length of stay pentru weekendurile extrem de căutate),
- diferențiere clară între camere (nu doar prin suprafață, ci prin beneficii reale),
- pachete tematice pentru perioade cu cerere locală,
- tarifare pe evenimente punctuale, nu doar pe sezonalitate generală.
– F&B rămâne subestimat în buget, deși poate influența profitabilitatea totală – F&B nu este doar un centru de cost, ci și un centru de oportunitate, dar doar dacă este bugetat realist. Indicatorii esențiali, adesea ignorați, includ: costul real per porție, productivitatea personalului, rotația stocurilor, risipa efectivă și venitul pe loc disponibil.
Cum se construiește un buget sănătos în F&B:
- analiza meniului pe marje, nu pe popularitate,
- reducerea articolelor cu rotație mică,
- introducerea unor oferte cu marje ridicate în perioadele slabe,
- evaluarea productivității pe perioade (mic-dejun, prânz, cină).
Ce funcționează pentru 2026: o bugetare mai flexibilă, dar nu lipsită de structură
În locul unui sistem rigid, hotelurile adoptă o abordare mult mai adaptivă:
- Rolling forecast la 90 de zile, actualizat lunar.
- Bugete modulare, cu scenarii multiple pentru mixul de business.
- Separarea clară a canalelor în buget (corporate, leisure, grupuri, OTA-uri, MICE).
- Înlocuirea planificării pe trimestre cu planificare pe segmente și curbe de cerere.
- Analize săptămânale de performanță, care permit ajustarea imediată a tarifelor.
Această abordare nu elimină structura, ci o face funcțională într-un mediu care nu mai permite rigiditate. Bugetele tradiționale nu mai funcționează pentru că pornesc de la premisa unei lumi stabile. Dar lumea hotelieră din 2026 este fluidă, fragmentată și guvernată de variabile care se mișcă de la lună la lună, uneori de la zi la zi.
Un buget corect nu este o predicție, ci un instrument: unul care înțelege piața, recunoaște limitele și rămâne flexibil. Hotelurile care îl construiesc astfel vor avea nu doar rezultate mai bune, ci și o capacitate mai mare de a naviga volatilitatea industriei.
Simona Pătru
Material realizat, exclusiv pentru TrendsHRB, de către Simona Pătru, Hospitality Expert
Cu peste 16 ani de experiență în ospitalitate, ocupând roluri de conducere în hoteluri din România și SUA, Simona a coordonat proiecte de pre-opening și top management, acoperind toate departamentele-cheie ale unui hotel, combinând expertiza operațională cu o abordare strategică a experienței oaspeților și dezvoltării brandului. În România, a ocupat funcții precum General Manager în proiecte cluster și pre-opening (Casa Hrisicos, Hotel Class), dar și Front Office Manager la Crowne Plaza Bucharest și Courtyard Bucharest Floreasca. În prezent, este Opening & Onboarding Specialist pentru Accor în Europa și CIS.
