„Fiecare zi este o lectie de management din care cu totii avem de invatat”

Se poate spune despre Octavian Moldovan ca a crescut cu ospitalitatea in familie, avand legaturi cu horeca datorita activitatii tatalui sau. Ghidat de pasiunea pentru domeniu, Octavian a reusit sa progreseze intr-o cariera solicitanta dar frumoasa si, mai important, sa gaseasca echilibrul intre viata profesionala si cea de familie.

Care a fost parcursul profesional, pe scurt?

Aveam 9 ani cand i-am dus primului client o sticla de apa minerala la masa. Era pe vremea contractelor cu nemtii de pe litoral, prin 86’. Atunci am primit o mangaiere pe cap, un zambet si o moneda bacsis. Mai apoi, in timpul studiilor am lucrat si cu jumatate de norma in diverse locatii horeca, din pasiune si placere. Au fost momente cand dimineata tineam evidenta contabila, la pranz mergeam la scoala iar seara supervizam activitatea unui local. Dupa cativa ani de munca in restaurante, baruri, cluburi si cafenele in tara si in strainatate am dezvoltat o mica afacere in care m-am implicat timp de trei ani, pana am vazut anuntul deschiderii hotelului Howard Johnson. Intre 2004-2015 am detinut pe rand mai multe functii in cadrul hotelului: Supervisor Cafeteria, Event Manager, Banqueting Manager, Assistant F&B Manager, Director F&B. Anul trecut a avut loc trecerea de la brandul Howard Johnson la Sheraton unde am supervizat procesul din punct de vedere operational. De aproximativ sase luni sunt Director General Adjunct la noul Sheraton Bucharest Hotel.

Care considerati ca sunt cele mai atragatoare momente ale acestei industrii?

Momentul in care clientul sau oaspetele iti multumeste si iti transmite acea energie pozitiva iar tu stii ca este real, atunci esti satisfacut pe deplin. Scopul nostru, al celor din aceasta industrie, este sa facem clientul sa zambeasca si sa spuna „multumesc“. Eu am fost si sunt implicat mult pe zona clientilor de alimentatie publica, unde numarul lor este mare si nemultumirile pot fi multe. Sa ai foarte putini nemultumiti este un succes, sa nu ai deloc este perfectiune. Eu tind spre perfectiune pentru a atinge succesul. Dar cel mai important, poate, din punct de vedere moral, este cand echipa pe care o conduci iti multumeste pentru tot ceea ce faci pentru ei. Eu atunci consider ca am reusit.

Care sunt calitatile necesare unui manager, pentru a avea succes in cariera?

Echilibrul si diplomatia sunt doua dintre ele care se leaga strans. Pentru a satisface un client trebuie sa ajungi la el iar pentru a ajunge la el trebuie sa iti multumesti intai angajatorul, sa ii demonstrezi ca te poti descurca cu orice tip de client. Aici apare a treia calitate in care cred cu tarie, respectul. Respectul fata de angajator, fata de colegi si fata de clienti trebuie sa fie la acelasi nivel, altfel se inclina barca si este posibil sa se rastoar­ne. Alte calitati necesare ar fi onestitatea, omenia si capacitatea de a sustine si invata pe altii. Un manager de succes lasa in urma lui o echipa buna, formata, care se poate ridica la nivelul asteptarilor stabilite de el initial.

Ce a presupus, la nivel de activitate, rebranding-ul recent?

Practic, am inchis un hotel de 4 stele si am deschis altul de 5 stele cu un renume international rasunator. In mai putin de 1 an am realizat o renovare spectaculoasa, o schimbare de brand, schimbarea soft-urilor si unelor sisteme IT, trecerea de la standardele Wyndham la cele Starwood, schimbari de personal si multe altele. Nu a fost usor ca in acelasi timp sa ai in hotel si constructori si oaspeti si sa ii tii departe unii de ceilalti. Am avut zone inchise peri­odic, trasee modificate in timpul lucrarilor pe timp de zi, iar seara aveam clienti in restaurante care nu simteau ca suntem in santier. Unii ne felicitau cand vedeau schimbari de la o zi la alta si nu le ve­nea sa creada. Totul a fost posibil datorita echipei noastre care s-a comportat excelent in fata oaspetilor, jos palaria in fata ei.

Cum arata o zi din activitatea dumneavoastra?

In fiecare zi incerc sa produc cat mai multe zambete si sa fac cat mai multi oaspeti multumiti. Observ comportamentul lor, aflu dorintele lor, prevad asteptarile lor si livrez rezultate prin munca mea si a colegilor mei. Supraveghez procesele operationale, activitatea hotelului, a centrului de conferinte, restaurantelor Avalon si Benihana, barurilor, etc. Cunosc oameni noi, imi ascult echipa, verific respectarea standardelor si incurajez in permanenta interactiunea intre colegi si oaspeti. Fiecare zi este o lectie de management din care cu totii avem de invatat.

Care sunt aspectele cele mai dificile cu care va confruntati?

Am ales sa fac ceea ce fac pentru ca iubesc sa lucrez cu oamenii. Este foarte greu sa o faci continuu, uneori efectiv te epuizeaza, am avut si astfel de episoade dar au trecut. Cel mai dificil este sa faci oamenii sa inteleaga de ce trebuie sa faca cu 1% mai mult decat ceea ce au de facut si de ce de acest 1% depinde viitorul lor. Sunt discutii zilnice cu managerii, sedinte saptamanale cu departamentele si incercam sa mentinem o comunicare continua. Cel mai greu este sa gasim personal calificat si dornic de o cariera in industrie dar nu pot spune ca avem o problema in acest sens. Ne confruntam si noi cu exodul ospatarilor si bucatarilor in strainatate si cu lipsa modestiei la interviuri. Dar pot spune ca avem o echipa extraordinara in jurul careia se construieste frumos.

Cum caracterizati horeca romaneasca in 2016?

Cel mai mare castig al industriei este unirea mai multor lanturi de restaurante si unitati horeca dand nastere unor asociatii care lupta pentru interesele acestui segment important al economiei romanesti. Un exemplu de laudat in acest sens este HORA, al carei glas s-a facut auzit in 2015 si are multe proiecte benefice in 2016. Un alt plus ar fi diminuarea evaziunii fiscale si conformarea multor unitati la legislatia in vigoare in urma controalelor institutiilor abilitate. Minusurile sunt din pacate, mai multe, printre ele amintesc: lipsa unei scoli de turism recunoscute international, lipsa scolilor profesionale, lipsa educatiei superioare in Romania in industrie, faptul ca este industria cu cele mai mici salarii iar angajatorii inca se mai bazeaza pe bacsis/tips, etc.

Care sunt principalele diferente dintre asteptarile clientilor straini si cei din Romania?

Sheraton este un brand puternic al lantului Starwood care are cel mai bun si recunoscut program de fidelizare al clientilor din lume – SPG (Starwood Preffered Guest). Majoritatea oaspetilor sunt membrii SPG si stiu exact ce vor gasi la orice Sheraton din lume, implicit la ce se asteapta sa gaseasca si la Bucuresti. Clientul Sheraton are aceleasi asteptari, indiferent de nationalitate. Foarte important, pe langa produsul de brand, este sa poti crea experiente pentru oaspeti, sa asiguri servicii superioare concurentei. Turistul actual este mai conservator, mai atent cu cheltuielile. Daca ii oferi un serviciu cu plus valoare la pretul corect, l-ai castigat. Apoi depinde in totalitate de tine sa il fidelizezi. Plus valoarea este data de ceea ce ii lipseste oaspetelui intr-un anumit moment, nu neaparat ceea ce ai construit fizic. Un loc de parcare sau o vedere panoramica din camera de exemplu, o invitatie la pranz sau un bilet la teatru, sushi la mic dejun sau jucarii pentru copii si multe altele. Dar toate aceste servicii sunt oferite oaspetelui de catre o persoana, un angajat al hotelului, un om, prin urmare, EL este plus valoarea cea mai de pret a hotelierului.

De care etapa a carierei va simtiti cel mai mandru si de ce?

Cred ca de momentul in care am renuntat la antreprenoriat si m-am angajat intr-un hotel. Daca am ajuns astazi in aceasta pozitie este datorita acelei decizii, pe care nu o regret nici o clipa. Sunt un om implinit, am o familie frumoasa pe care am pus-o intotdeauna pe primul plan, si privesc inainte cu capul sus. Asa am facut mereu si am fost mandru de fiecare pas facut inainte in cariera mea.

Cum considerati ca ne situam in 2016, la nivel de industrie hoteliera premium?

Daca acest „premium“ este reprezentat de numarul de stele, de produs si de nivelul serviciilor oferite atunci este vizibil ca s-a inregistrat o crestere fata de acum 5 ani. In turismul romanesc lucrurile sunt destul de clare: avem 2 luni de litoral, 2 luni de ski si vreo 6 luni de agroturism. Mai adaugam ce a mai ramas din turismul balnear, Delta Dunarii, cateva castele si pesteri si ramanem cu putine orase in care poti petrece 3 zile pline fara sa te plictisesti. Cu toate acestea suntem intr-o continua dezvoltare, incercam sa tinem pasul cu cei cu care ne comparam mereu si visam la Bucuresti si la alte orase mari ca la destinatii ale turismului de weekend, asa numitul „city break“. Deja lucrurile se aseaza, exista o crestere a gradului de ocupare pe weekend in ultimii ani si viitorul suna bine, mai ales pentru Bucuresti, care este un oras sigur si animat.