A lucrat timp de zece ani în departamentul horeca al Nordic Food, înainte de a fi numit directorul general al companiei, dar pentru Ciprian Moldoveanu, cel mai ambiţios plan rămâne tot cel pe care l-a stabilit în urmă cu trei ani: atingerea pragului de 100 de milioane de euro din vânzările obţinute de companie pe segmentul foodservice.
Cum a evoluat businessul Nordic pe segmentul horeca?
Nordic are în jur de 100 de furnizori doar pe canalul foodservice (produse furnizate către horeca și cofetării – n.r.), iar numărul de referinţe comercializate sare de 1.500. Horeca a fost de departe cel mai dinamic segment de business din cadrul Nordic, începând cu perioada 2013-2014. Creşterile au fost întotdeauna double-digits, depăşind 20% în ultimii ani. Acest lucru s-a întâmplat după un recul care a fost generat de criză, în perioada 2009-2011. Businessul ca întreg nu a avut însă de suferit decât în euro. Dacă lumea nu s-a mai dus în oraş sau nu a mai comandat, cu siguranţă a apelat la canalul retail. De altfel, aceasta este o forţă pe care o avem noi; faptul că suntem prezenţi pe toate canalele şi toate categoriile de regimuri termice, ceea ce ne permite să absorbim astfel de şocuri mult mai uşor.
Care sunt produsele cu cele mai importante vânzări pe canalul horeca pentru Nordic?
Produsele cu care facem volume de vânzări sunt cremele vegetale pentru gătit și frișca vegetală, dar și frișca naturală a avut o creştere spectaculoasă în ultima vreme. Noi suntem însă prezenţi pe foarte multe segmente, de la ciocolată şi cafea până la paste şi sosuri de pizza. Avem inclusiv preparate exotice, cum ar fi carnea de zebră sau de crocodil. De asemenea, continuăm să investim pe partea de legume și fructe proaspete, care provin atât din import cât și din țară. Colaborăm, de exemplu, cu un producător autohton de sparanghel bio. Eu cred foarte mult în acest segment, în contextul intensificării tendinței de a mânca sănătos și variat, de la fructe exotice puțin cunoscute pe piața românească până la flori comestibile și alte plante inexistente în bucătăria tradițională.
Ce planuri aveți pentru acest segment în următorii ani?
Noi ne-am propus încă din 2014 un plan foarte ambițios, pe zece ani, prin care segmentul foodservice să crească de la 8 milioane de euro, la 100 de milioane de euro. Momentan suntem în grafic, pentru că în trei ani businessul s-a dublat la 16 milioane de euro. Am gândit un ritm de creştere mai mare, de circa 30%, în primii ani, atât în zona de cofetării cât şi în horeca. Ulterior, ritmul de creştere va încetini. Chiar dacă estimările de creştere sunt în general bugetate organic, iată că s-au ivit şi oportunităţi de achiziţii, aşa cum a fost preluarea Dupont Ingredient.
Cum v-ați propus să ajungeți la vânzări de 100 de milioane de euro în horeca?
În urmă cu 7-8 ani am decis să trecem către o distribuţie directă. Având un portofoliu atât de vast este foarte greu să găseşti partenerii potriviţi pentru acest lucru şi atunci am luat decizia să investim în forţa noastră proprie de distribuţie şi în trainingul angajaţilor. Horeca este un domeniu în care trebuie să ştii foarte bine ceea ce vinzi, pentru că discuţi cu profesionişti în domeniu. Astfel, am ajuns de la o echipă de până în 20 de oameni la 80-90 de angajaţi în zona de foodservice în prezent. Am investit şi în dezvoltarea de depozite locale, astfel încât să fim mai aproape de clienţii noştri. Ne propunem să fim în maxim 24 de ore oriunde în ţară, atunci când clientul nostru are nevoie de noi.
Care este motivul pentru care Nordic a achiziționat Dupot Ingredient?
Noi ne cunoaştem de foarte multă vreme cu Thomas Royer (fostul proprietar al Dupont Ingredient – n.r.). Chiar şi competitori fiind, ne-am respectat şi ne-am ajutat. Achiziția a venit pentru că ne-am dat seama că ar fi mult mai avantajos ca partea de distribuţie a ingredientelor de cofetărie şi patiserie să fie preluată de Nordic, având în vedere că Dupont Ingredient deservea doar partea de sud a României, iar noi am văzut oportunitatea de a distribui portofoliul său la nivel naţional. Ulterior am identificat şi alte direcţii în care putem să avem colaborări. Mă refer în primul rând la pregătirea în domeniul foodservice, unde vom avea un proiect pe care îl vom lansa în lunile următoare. La Dupont, în urma preluării, am găsit o echipă unită şi profesionistă care imediat a făcut sinergie cu echipa existentă din Nordic. Am reuşit împreună cu ei să facem o tranziţie de activitate pe care clienţii nu au simţit-o. Nici măcar o zi nu s-a întâmplat să nu ajungă la ei comenzile pe care le-au făcut.
Ce s-a schimbat în ultima vreme pe piaţa horeca din România?
Cred că, pe fondul creşterii de consum despre care auzim de la Institutul Naţional de Statistică, ca urmare a creşterii salariilor din ultimul an, piaţa de horeca s-a dezvoltat foarte mult. Corelat cu o reducere a forţei de muncă calificată din sector, a determinat o tendinţă în rândul locaţiilor din horeca de a folosi atât produse de calitate superioară, cât şi produse-serviciu, care îi ajută pe proprietarii acestora să suplinească momentele de criză în care se trezesc fără personal calificat.
Totodată, văd o conştientizare mai mare din partea lor a beneficiului unui produs-serviciu. Aici mă refer preponderent la produse semipreparate, congelate, aşa cum este Salomon, brandul-lider pe segmentul burgeri din Germania. Salomon are în ofertă o varietate mare de produse, inclusiv burgeri din carne de vită Black Angus, dar și toate produsele conexe, cum ar fi hârtia şi coşul în care se vor servi cartofii prăjiți. Noi oferim soluţia completă: sosuri, chiflă, meniu, modalitate de servire. La fel putem vorbi şi de pastele congelate de la Surgital din Italia. Pe lângă faptul să îți permit că asiguri o servire continuă chiar și în situații de criză de personal, îi ajută pe cei din horeca să își reducă la zero tot ce înseamnă pierderi.
Care sunt următorii paşi ai Nordic în dezvoltarea segmentului foodservice?
În primul rând vrem să fim mult mai aproape de client. Niciodată nu o să ne oprim din acest demers. Permanent o să facem paşi în direcţia asta. O să apară din ce în ce mai multe locaţii, o să vrem să acoperim din ce în ce mai multe zone care azi poate nu sunt suficient de bine dezvoltate. Lumea găteşte din ce în ce mai puţin acasă, iar acest lucru generează creşterea industriei de foodservice. Avem, în acest sens, trei direcţii strategice. În primul rând vrem să investim atât în forţa de vânzări cât şi în calificarea acesteia pentru a putea oferi un răspuns adecvat nevoilor clienţilor. Vrem să avem oameni care înţeleg aceste nevoi foarte bine şi care sunt pregătiţi să ofere soluţiile potrivite. În al doilea rând vrem să mergem foarte mult în direcţia dezvoltării distribuţiei, tot pentru a putea fi mai aproape de clienţi şi a le putea oferi un răspuns cât mai rapid. Nu în ultimul rând vreau să dezvoltăm, în colaborare cu partenerii noştri tradiţionali, partea de branduri private dedicate segmentului foodservice, pentru că sunt locaţii care îşi doresc un raport calitate-preț mai avantajos pentru ei. Un alt aspect este partea de programe de fidelizare pe care vrem să le oferim mai în detaliu clienţilor noştri, plecând de la identificarea nevoilor pe care le au. Mă refer mai mult la partea de servicii. Am identificat că aceasta este principala necesitate a clienților din sector. Pentru că principala problemă în sector este forța de muncă, ne-am gândit să putem furniza temporar oameni care să lucreze în locații care, de exemplu, se trezesc brusc dimineața că nu mai au pizzar.
