Pe o piaţă unde găsirea de noi angajaţi este o misiune aproape imposibilă, Cesar Waelivaara, CEO-ul școlii de management în industria ospitalităţii Hostalion, consideră că trainingurile și schimbarea atitudinii pot contribui într-o mare măsură la atragerea și retenţia angajaţilor.
Cum vedeţi, prin ochii consultantului, stadiul de dezvoltare şi mediul de lucru în industria ospitalităţii din România?
De trei ani, de când sunt prezent în România, am văzut o îmbunătăţire substanţială în horeca, în special la capitolul servicii. Personalul a început să mai zâmbească, ceea ce nu se întâmpla deloc înainte. Atitudinea s-a schimbat, dar chiar şi aşa este nevoie în continuare de traininguri unde angajaţii să înveţe cum să aibă grijă de clienţi, cum să lucreze împreună, iar managerii cum să îşi motiveze echipa. În schimb, zona de bucătărie este în continuare rămasă în urmă, chiar dacă interesul pentru profesia de bucătar a crescut odată cu show-urile televizate. Pregătirea este însă mult mai slabă decât în alte ţări europene. Problema este şi mai mare dacă luăm în calcul că mulţi dintre bucătarii buni pleacă afară. Am primit, de exemplu, o cerere din Irlanda pentru 25 de chefi din România. Acolo sunt restaurante care sunt pregătite să plătească și 4.000 – 5.000 de euro pe lună plus alte beneficii unui bucătar-şef. Şi reprezentanţii unui lanţ hotelier din Spania au venit aici să caute bucătari. Chiar şi cei din generaţia tânără, fie că sunt sau nu pregătiţi, pleacă din ţară. Statisticile spun că unul din trei angajaţi din Europa de Vest va pleca în următoarele şase luni de la locul actual de muncă. În România este și mai tragic: aici doi din trei angajaţi pleacă.
CITEȘTE ȘI:
Deficitul forței de muncă din turism se ridică la 50.000 de persoane
Studenţi fără practică egal angajaţi neproductivi
În aceste condiţii ce ar trebui să facă proprietarii din horeca pentru pregătirea angajaţilor, dar şi pentru retenţia lor?
Singurul mod în care pot opri plecarea angajaţilor este să aibă mai multă grijă de ei, să îi pregătească mai mult, să le ofere beneficii suplimentare pe lângă salariul de bază. Se pune, desigur, și problema majorării salariilor, dar studiile arată că un angajat ţine cont de o majorare salarială doar 70 de zile după ce aceasta a fost făcută. Pe de altă parte, proprietarii din horeca nu înţeleg că trebuie să îşi pregătească angajaţii, astfel încât aceştia să respecte standardele pe care ei le doresc. Prin începerea lucrului imediat, îi abandonează prea repede, lăsându-i să lucreze fără să le facă o evaluare serioasă şi să îi pregătească în funcţie de nevoile lor. Cu excepţia lanţurilor mari de restaurante, angajatorii au impresia că nu este nevoie să investească în pregătirea angajaţilor pentru că oricum aceştia pleacă; o văd ca pe un cost, nu ca pe o investiţie pe termen scurt.
În acelaşi timp, este nevoie de o mai bună comunicare între angajatori şi angajaţi. Proprietarii ar trebui să evalueze şi să discute cu fiecare angajat cel puţin o dată la trei luni, să le spună ce au făcut bine şi ce nu conform obiectivelor trasate. Eu nu văd proprietarii de aici suficient de activi în businessurile lor, iar atunci când o fac ajung să nu îşi mai lase managerii să îşi facă treaba aşa cum ar trebui. Există un deficit şi la capitolul delegării: toţi angajaţii trebuie să fie responsabilizaţi şi să li se acorde, în acelaşi timp, încredere.
Există, în acest caz, o problemă de atitudine în industria ospitalităţii?
Da, şi se poate observa la toate nivelele, de la management până la angajaţii simpli, cei pe care e nevoie să îi facem să înţeleagă că trebuie să fie mândri de ceea ce fac. De atitudine ține şi lipsa zâmbetului, care în ospitalitate ar trebui să fie obligatoriu, pentru că face parte din nota de plată. Atitudinea celor care lucrează în sectorul serviciilor trebuie să fie orientată către a servi. Industria ospitalităţii nu vinde produse; ea oferă servicii, oferă plăcere, stare de bine, iar acest lucru este foarte dificil de înţeles în România. Este o problemă de mentalitate. Cu timpul se va schimba, pentru că și în Spania, la fel ca în România, s-a trecut printr-o dictatură şi a fost nevoie de 25-30 de ani pentru ca mentalităţile oamenilor să se schimbe.
Salariile din horeca sunt printre cele mai mici din economie. Ce se poate face pentru a creşte atractivitatea industriei ospitalităţii?
Salariile sunt, într-adevăr, mici. Nu este normal ca multe dintre cheltuielile de aici să fie la fel de mari ca în restul Europei, în timp ce unele dintre salarii să rămână la un nivel atât de scăzut. Pe de altă parte, în ultimele şase luni, nivelul de salarizare din industria ospitalităţii a crescut, pentru că tot mai multe locaţii nu au mai găsit personal şi au fost nevoite să ofere mai mulţi bani. De exemplu, un lanţ important de restaurante cu servire rapidă oferă 2.800 de lei pentru un spălător de vase, în condiţiile în care în urmă cu trei ani această poziţie era remunerată cu 1.200 de lei. Chiar şi aşa, costul cu forţa de muncă pentru un business din horeca este, în România, de 21-22% din vânzările totale. În Europa de Vest acest cost are o pondere 32-35%.
Există însă şi soluţii de creştere a atractivităţii fără să fie necesară majorarea salariului de bază. Proprietarii din horeca ar trebui să gândească programe bazate pe stimulente valabile pentru toţi angajaţii, de la persoana responsabilă de curăţenie până la top management, realizabile în funcţie de îndeplinirea propriilor obiective de performanţă. Operatorii mari din horeca au stimulente şi grile de bonusare pentru manageri, însă eu cred că aceste scheme ar trebui implementate la toate nivelele. Stimulentul nu trebuie să fie neapărat de natură financiară. Poate fi şi o scrisoare de felicitare semnată de proprietar prin care să i se mulţumească angajatului pentru munca depusă.
Deficitul de forță de muncă din horeca a fost anul acesta cel mai vizibil. Poate fi stopată criza de personal din domeniu?
Anul acesta a fost, într-adevăr, extrem. Mulţi angajaţi au început încă din ultimele trei luni ale anului trecut să îşi schimbe locul de muncă. Totodată, a crescut şi numărul companiilor specializate în recrutarea şi trimiterea de oameni afară. Singura variantă pe care eu o văd este pregătirea generaţiei tinere, dar şi schimbarea atitudinii angajatorilor, pentru că tinerii sunt mult mai rapizi, mult mai în pas cu tehnologia. Angajaţii nu vor mai pleca dacă proprietarii le acordă mai multă atenţie, le oferă mai multe traininguri şi salarii din ce în ce mai competitive comparativ cu cele din Europa de Vest.
Cât de competitivă este industria ospitalităţii din România comparativ cu ţările vecine?
La nivel de competitivitate, România se situează pe ultimele locuri din Europa. Ungaria, de exemplu, a fost mult mai activă în atragerea de turişti străini decât România, care nu a reuşit încă să ajungă pe lista ţărilor considerate alternative turistice la destinaţiile consacrate. Unul dintre motive este faptul că Guvernul nu a promovat suficient România ca alternativă turistică. De asemenea, în Ungaria, o ţară cu mai puţin de zece milioane de locuitori, sunt 1.500 de hoteluri. Tot atâtea sunt şi în România, la o populaţie de două ori mai mare. Ar fi nevoie de cel puţin încă 500 de hoteluri în următorii cinci ani. Problema este că, şi dacă s-ar deschide, România nu are personalul necesar care să opereze aceste hoteluri noi.
